Con l'espressione inglese project management, detto anche gestione di progetto o gestione di progetti si intende l'insieme di attività volte alla realizzazione degli scopi/obiettivi di un progetto. Un progetto è uno sforzo delimitato nel tempo (con una data di partenza e una di completamento) diretto a creare dei prodotti e/o servizi e/o risultati specifici che comportano dei benefici o del valore aggiunto al committente/cliente.

Secondo il PMBOK (pubblicato dal PMI) il project management è l'applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi.

La collocazione in un arco temporale finito distinguono il progetto dai processi operativi di un'azienda (le cosiddette attività di routine) che sono invece permanenti o semi-permanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso prodotto o servizio. Proprio la diversa natura di queste attività richiede lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi per la loro gestione.

La sfida principale del project management è quella di raggiungere gli obiettivi del progetto restando all'interno del perimetro costituito dai classici vincoli determinati dal contesto del committente, solitamente il costo, il tempo e lo scopo (nel senso anche della qualità). La sfida secondaria - ma non meno ambiziosa - è quella di ottimizzare l'allocazione delle risorse e integrare gli input necessari a raggiungere gli obiettivi definiti. Queste sfide infine devono essere portate avanti risolvendo i problemi e mitigando i rischi che ciascun progetto, in misura diversa, troverà comunque lungo la sua strada (con un po' di ironia si potrebbe considerare il project management come la risposta scientifica alla Legge di Murphy, Se qualcosa può andare storto, lo farà).

estratto da http://it.wikipedia.org/wiki/Project_management

la foto, Project management - Wikipedia, è riportata su Google immagini, digitando nella barra di ricerca project management, ha titolo 250px-Project_Management_(triangolo_dei_vincoli).png e riferimento it.wikipedia.org

Prima(1) della II guerra mondiale erano già noti i concetti e gli strumenti di base per la pianificazione ed il controllo, quindi: la definizione delle attività (la necessità di decomporre un compito complesso in tanti compiti più facili), i vincoli sulle risorse, i tempi e le precedenze (la necessità di sequenziare le attività rispettando quei vincoli).

Quei concetti costituirono la base delle moderne tecniche di gestione progetti. Non c’era nessuna traccia dei concetti di dualità di potere, negoziazione delle risorse, motivazione del personale, leadership. Ci si potrebbe domandare: perché la nuova concezione di gestione si diffuse solo negli anni ‘50, visto che la gestione progetti era presente da molto tempo prima? La risposta può essere trovata analizzando l’evoluzione delle organizzazioni e degli ambienti in cui si muovevano: tradizionalmente il potere era centralizzato nelle mani dei proprietari delle aziende. Gli ordini venivano diffusi dall’alto in maniera rigidamente gerarchica, non c’era alcun bisogno di una forte autorità di progetto, di interfacce con il cliente complesse, di prerogative prestazionali dei prodotti e delle sue componenti, di integrazione multifunzionale e di motivazione e formazione del personale, l’ambiente circostante era abbastanza stabile rispetto ai tempi di adattamento di una struttura rigidamente gerarchica, prevedibile e costante, gli obiettivi, le regole, le procedure dell’organizzazione erano ben comprese da tutti e le risorse umane erano allenate ad adattarsi all’organizzazione. All’inizio degli anni 50 emerse il concetto di gestione duale o a matrice: le risorse funzionali assegnate ai progetti erano sotto il controllo sia del capo progetto sia dei capi reparti funzionali e questo portò alla ridefinizione del sistema di allocazione dei costi e, principalmente, dell’autorità, della responsabilità e del loro decentramento. Dopo gli anni 50, con lo sviluppo della tecnologia dell’informazione ed il notevole supporto agli strumenti di pianificazione e controllo, la gestione progetti si avvia verso un approccio di sistema che integra competenze differenziate. Il nuovo approccio di gestione aveva un’idea centrale: lo sviluppo delle risorse umane e del know how (sistema di capacità) poteva e doveva essere separata dalla gestione dei progetti (in generale del business). Si andavano delineando due assi principali delle organizzazioni: quello verticale o funzionale, e quello orizzontale o di progetto. Nel 1968, John Kenneth Galbraith, in “The new Industrial State”, prediceva che la turbolenza ambientale del futuro - i giorni nostri - avrebbe forzato le aziende ad essere rapidamente adattabili a circostanze dinamiche ed imprevedibili, cioè ad organizzarsi con strutture temporanee costituite da competenze interdisciplinari e sorrette da strutture funzionali permanenti. Spinsero verso un’organizzazione per progetti: la crescente importanza del fattore tempo, la riduzione dei cicli di vita del prodotto, la variabilità della domanda, le più articolate e mirate richieste e l’accresciuta forza contrattuale del cliente, la richiesta di prodotti e risultati sempre più prestanti e di qualità (intesa principalmente come soddisfazione del cliente). Si definisce “progetto” un insieme complesso di attività, soggette  a vincoli temporali  e di risorsa, il cui risultato  e’  predefinito.

Le criticità dei progetti attuali,  incentrate prevalentemente sulla complessità tecnologica e/o dimensionale, hanno generato definizioni piu’ articolate e meno generali, evidenziando attributi di tipo organizzativo. Per le UNI-ISO 10006 guidelines for quality management in projects, progetto è un “processo unico consistente in un insieme di attività, coordinate e controllate con date iniziali e finali, scelte per conseguire  un obiettivo conforme a specifici requisiti comprendenti  anche vincoli di tempo, costo e risorse.

(1) estratto rielaborato del seminario, dal titolo “La centralità del progetto e la sua gestione”, tenuto dall’Ing. Paolo Gambi (Direzione ITER Lugo-RA), invitato il 17 marzo 2006 nell’ambito del Corso di Architettura Tecnica, A.A. 2005/2006-Docente Titolare: Prof. Ing. Arch. Barbara Bartoli, Università degli Studi di Bologna-Facoltà di Ingegneria, Corso di Laurea in Ingegneria Edile Triennale

note e riferimenti su scheda 185, pagg. 326, 327

tratto da Barbara Bartoli Sostenibile dalla A alla Z: 250 schede per progettare in modo ecologico Edizioni Sistemi Editoriali Se, Napoli, settembre 2008, volume pagine 448

(foto e testi protetti da copyright, elaborazioni di Barbara Bartoli, marzo 2012)

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